Управленческое

консультирование

Главная ] Вверх ] Архив публикаций ] Рубрикатор ] Авторы ] Партнёры ] Редколлегия ] Получатели журнала ] Примечания ] English ]

 

1999, № 3

Н. ВЛАСОВА

Стратегическое планирование городского развития: теория и практика

Городское планирование в России в последние годы переживает своеобразный кризис. С одной стороны, расширились права местного самоуправления в регулировании развития города. Муниципалитеты получили права самостоятельно решать многие вопросы городской жизни. С другой стороны, старые методики отраслевого и территориального планирования не подходят для современных условий, а новые подходы не успели найти широкого применения. К тому же, "задавленные" текущими задачами городские власти не всегда находят силы и средства для разработки краткосрочных, а тем более среднесрочных и долгосрочных планов развития города. Но ряд обстоятельств как у нас в стране, так и во всем мире повышают значимость городского планирования. Местные власти приходят к пониманию того, что без детальных и качественно разработанных планов развития города обойтись невозможно.

Многие регионы и города в России начинают возвращаться к практике разработки концепций комплексного социально-экономического развития, используя элементы стратегического подхода, особенно в части определения целей и их ранжирования по степени значимости. В 1997 г. была завершена разработка стратегического плана Санкт-Петербурга. Подобная работа активно ведется в Александрове (Владимирская область), Архангельске, Гатчине (Ленинградская область), Дзержинске (Нижегородская область), Нижнем Новгороде, Пскове, Рязани, Череповце и многих других городах. Наличие таких разработок свидетельствует о жизнеспособности механизмов стратегического планирования в российских условиях. Однако недостаток практического опыта усиливает интерес к отечественным и зарубежным разработкам в данной сфере.

Несмотря на то, что применимость зарубежного опыта в ряде случаев ограничена, тем не менее, ряд элементов стратегического планирования можно успешно использовать в российских условиях. Во-первых, стратегическое планирование было нацелено на выживаемость города, во многом связываемую с экономической реструктуризацией. Многие города за рубежом в начале процесса реструктуризации обладали достаточно схожей с российскими городами структурой экономики. В них также наблюдалась концентрация тяжелой промышленности (особенно устаревших отраслей первичного и вторичного секторов экономики). В этих городах, как и в сегодняшних российских, была недостаточно развита транспортная, инженерная инфраструктура, сфера услуг. Во-вторых, стратегический план города в большинстве случаев органически вписывается в планы развития окружающей территории. В данном контексте города рассматривались как точки экономического роста, развитие которых позволило бы распространить экономические импульсы на окружающую территорию. Многие региональные центры определялись как ключевые полюса развития. Таким образом, взаимоотношения центр-периферия также принимались во внимание, что является актуальным и для наших городов и регионов. Тенденция переориентации структуры экономики на сферу услуг особенно характерна для тех североамериканских и европейских городов, которые являются региональными столицами. Города стали играть новую роль во взаимоотношении с другими городами и с окружающей их территорией.

Возрастание роли стратегических принципов в мировой практике планирования развития регионов и городов вызвано несколькими причинами, среди которых наиболее важными являются:

bullet

процессы глобализации и усложнение внешней среды;

bullet

усиление неопределенности и риска в предпринимательской и иной деятельности;

bullet

усиление экономической конкуренции среди городов;

bullet

возрастание роли регионального и местного уровней принятия решений;

bullet

кризис теории и практики планирования и управления территориями.

В России возможность и насущность применения стратегического подхода в планировании определяется следующими обстоятельствами.

bullet

Меняется философия, принципы, цели развития городов. Ранее при планировании, несмотря на декларирование приоритета социальных целей, проводился принцип "производство ради производства". Именно поэтому города развивались как города-заводы, часто моно специализированные, неотъемлемым качеством которых была гигантомания. В настоящее время город все чаще рассматривается как среда обитания человека, как место ведения предпринимательской деятельности. Поэтому целями развития города являются устойчивое развитие, создание благоприятной среды жизнедеятельности, в том числе и предпринимательской среды.

bullet

Структурные изменения в городе вошли в качественно иную фазу. Задачей местных властей становится смягчение последствий падения производства и сокращения занятости, поддержание новых видов деятельности. Усиливается динамичность и неопределенность развития городов.

bullet

Меняется роль самого города в системе планирования своего будущего, а именно: планирование социально-экономического развития города передается в ведение местных органов власти. К тому же круг факторов, на которые может воздействовать и влиять городская власть, качественно изменился.

bullet

Городские власти большинства российских городов решают насущные проблемы зачастую без их увязки. В ответ на остро встающие проблемы разрабатываются разнообразные программы, но они не имеют под собой единой изначально разработанной и принятой городским сообществом стратегии общего развития города. Хотя, реализуя программы, администрации городов выполняют главные задачи (миссию) местных органов самоуправления: благоустройство города, безопасность граждан, социальная защита горожан и т.д.; но была бы максимальная польза от этих программ, если бы шло их комплексное развитие в рамках единого стратегического плана социально- экономического развития города.

bullet

Усиливаются разногласия и противоречия между различными ведомствами, предприятиями и организациями в городе; расширяются конфликты между городами (особенно крупными и крупнейшими) и окружающими их территориями. Все это требует выработки механизма разрешения таких противоречий. Такой механизм, как показывает зарубежный и отечественный опыт, успешно создается и функционирует в рамках стратегического планирования.

bullet

Меняется роль горожан в процессе принятия решений о развитии города. Интересы людей не должны только формулироваться и учитываться городскими органами власти. Горожанин постепенно становится полноправным участником системы планирования, активно выступая в защиту своих интересов. Процедура стратегического планирования позволяет реализовывать принципы согласования интересов различных групп населения в процессе составления и реализации планов.

Что же такое стратегия и стратегическое планирование, каковы преимущества стратегического планирования перед традиционными формами и методами планирования?

Под "стратегией" в наиболее широком смысле понимают генеральную программу действий, указывающую главные направления развития города. Стратегия - это такое сочетание выбранных основных целей, ресурсов и потенциальных возможностей системы, возможностей и рисков, исходящих от окружающей среды, при котором система может достичь своих целей. Стратегия рождается на основе системного, многоуровневого, детального анализа состояния системы и внешних условий. Разработка стратегии является неотъемлемой частью стратегического планирования. Можно выстроить следующую иерархию документов.

bullet

Стратегия социально-экономического развития города, охватывающая все аспекты городской жизни.

bullet

Экономическая стратегия города.

bullet

Концепция экономической политики.

bullet

Программы реализации экономической политики.

bullet

Планы мероприятий по реализации экономической стратегии.

Все названные документы в совокупности составляют стратегический план города. Если же речь идет о социально-экономическом стратегическом плане, то в него не попадает первый документ, являющийся более общим по своей природе [1]. В отличие от социально-экономических планов, разрабатываемых для советских городов, стратегический план не содержит жестких контрольных цифр. Он скорее очерчивает долгосрочные качественные параметры развития. Реальность реализации стратегического плана обеспечивается за счет согласования интересов активных участников процесса городского развития.

Стратегическое планирование характеризуется следующими основными чертами:

bullet

направлено на решение наиболее острых городских проблем;

bullet

определяет основные цели развития города;

bullet

создает рамки для более детального планирования и принятия текущих решений;

bullet

позволяет увязывать территориальные и отраслевые планы;

bullet

обеспечивает преемственность планов и программ;

bullet

выстраивает общую логику развития города.

Задачей выбора стратегии является поиск такой линии развития, при которой цели развития города и его собственные ресурсы совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешней средой. Постоянное изменение внутренних и внешних условий развития города может приводить и приводит к изменению главной стратегии в ходе планирования.

Конкретная стратегия выбирает путь развития, русло, в котором должен развиваться данный объект. Стратегия должна обеспечить направляющие принципы, базу принятия управленческих решений для разрешения определенных проблем, т.е. стратегия является одним из элементов управления, его неотъемлемой составной частью. С другой стороны, можно наблюдать и обратную связь между управлением и стратегией. Мы ставим перед собой цель, далее разрабатываем план достижения этой цели, другими словами, выбираем стратегию развития. При дальнейшем исполнении этой стратегии (внедрении ее в жизнь) процесс управления, так или иначе, будет подчиняться этой поставленной цели, т.е. принимаемые решения в процессе управления должны способствовать реализации выбранной стратегии.

Стратегические подходы в планировании позволяют городу:

bullet

оценить условия, в которых будет проходить развитие города. Предвидя возможные события, можно планировать действия так, чтобы минимизировать негативный или максимизировать положительный эффект;

bullet

провести комплексную оценку потенциала города;

bullet

достичь консенсуса и поставить общие цели. Для местных властей более важно добиваться общественного согласия в целях и программах развития, чем, например, для руководителей бизнеса. Достижение согласования целей развития - сильная сторона стратегического планирования и его необходимый этап;

bullet

оптимально распределять ресурсы и концентрировать их на наиболее главных направлениях;

bullet

координировать программы городского развития;

bullet

определить направление движения через постановку целей и задач, создать инструмент для измерения и оценки результатов.

Городские стратегии могут варьироваться, однако они не являются взаимоисключающими, а, скорее, дополняющими. Города редко принимают какую-то одну стратегию. Во многих городах (Гамбург, Дортмунд, Роттердам, Глазго) стратегия фокусировалась на диверсификации и реструктуризации традиционных экономических секторов, таких как сталеплавильная, угольная или кораблестроительная. Города без явно выраженной специализации на старых отраслях могли фокусироваться на развитии отраслей высокой технологии и исследовательском секторе. Другие города, например Франкфурт, создали новые экономические ниши, такие как культура, туризм или индустрия развлечений. Не все стратегии имели тот же самый экономический потенциал и влияние.

Единой методики стратегического планирования развития города пока что не выработано, однако можно выделить ряд важных этапов составления стратегического плана [2]. Ниже предлагается упрощенная схема пошагового процесса стратегического планирования (СП).

I. Определение необходимости стратегического планирования (СП).

Обращение за поддержкой в процессе СП к:

bullet

представителям выборных органов власти,

bullet

руководителям департаментов и ведущим сотрудникам городской администрации,

bullet

представителям деловых кругов, ассоциациям предпринимателей,

bullet

представителям общественных организаций, научно-исследовательских институтов, университетов,

bullet

гражданам.

II. Извещение о решении начать процесс СП и разъяснение его ожидаемых выгод:

bullet

служащим,

bullet

основным членам различных комитетов, комиссий и т.п.,

bullet

прессе,

bullet

гражданам.

III. Разработка структуры процесса СП:

bullet

выбор подхода к процессу (нисходящий, восходящий принцип или их комбинация),

bullet

изучение подхода,

bullet

утверждение,

bullet

расписание / планирование процесса СП.

IV. Определение участников процесса СП.

V. Составление списка рабочей группы:

bullet

созыв первого собрания,

bullet

объявление, назначение или выбор председателя,

bullet

распределение обязанностей в группе,

bullet

составление расписания работы:
bullet

график встреч,

bullet

требуемые результаты встреч,

bullet

рассмотрение первого варианта проекта, 4.представление конечного варианта проекта,

bullet

требования к отчетности и процесс проверки выполнения расписания,

bullet

процесс утверждения проекта,

bullet

согласования времени реализации,

bullet

объявление о поддержке и стимулах для участников рабочей группы,

bullet

разработка структуры рабочей группы (комитета, комиссии), определение ее состава и принципов действия.

VI. Определение основ (закладывание "фундамента") СП:

bullet

определение целей СП из местного устава, федеральных законов или других источников,

bullet

формулировка целей, если таковых не существует.

 VII. Проведение исследования внешней среды:

bullet

разработка структуры исследования: определение тех составляющих внешней среды, которые необходимо изучить; определение тех факторов, для каждой составляющей, которые должны быть представлены в обзоре,

bullet

используя матрицу исследования внешней среды (SWOT-анализ), поручить исследование каждой ее ячейки (каждого фактора в рамках определенных составляющих внешней среды) конкретным людям,

bullet

обеспечение полного понимания всеми членами рабочей группы каждого из факторов внешней среды,

bullet

повторный созыв рабочей группы, сбор всей накопленной информации,

bullet

описание возможных сценариев будущего,

bullet

детализация того описания, где дано наиболее вероятное будущее,

bullet

обсуждение участникам и рабочей группы этого сценария для достижения его единого видения и понимания,

bullet

обзор сценария будущего и извлечение из него:
bullet

внутренних слабостей города;

bullet

внутренних возможностей (сильных моментов);

bullet

возможностей, предоставляемых городу внешней средой;

bullet

внешних угроз (угрозы, исходящие из внешней среды).

VIII. Изучение полученных результатов исследования и выводы:

bullet

достижение максимальной согласованности целей,

bullet

разработка задач для достижения каждой из поставленных целей,

bullet

достижение максимальной согласованности между задачами,

bullet

разработка стратегии решения каждой задачи,

bullet

проработка как можно большего числа непредвиденных ситуаций,

bullet

разработка планов действий для каждой непредвиденной ситуации,

bullet

разработка механизмов контроля и их включение в план.

IX. Подготовка письменного плана:

bullet

назначение ответственных за подготовку чернового варианта плана,

bullet

обсуждение "черновика" внутри группы, корректировка плана,

bullet

представление исправленного варианта для обсуждения выборным властям, различным общественным группам и заинтересованным участникам СП,

bullet

при необходимости, дополнительная корректировка плана.

X.   Представление окончательного варианта плана властям для официального утверждения.

XI. Публикация плана.

XII. Выполнение плана:

bullet

принятие и воплощение стратегических направлений развития,

bullet

создание и утверждение механизмов контроля,

bullet

постоянное отслеживание выполнения плана,

bullet

получение обратной связи и, при необходимости, внесение изменений в ход реализации плана.

XIII. Подготовка к следующему циклу планирования:,

bullet

обеспечение всех необходимой обратной информацией для последующего цикла планирования,

bullet

подготовка схемы и расписания работы над следующим циклом планирования.

Инициатива о необходимости стратегического планирования может исходить от местных выборных властей, от местной администрации, от различных заинтересованных общественных групп. В данном процессе особенно велика роль частного и общественного партнерства. Как показывает зарубежный опыт, часто активные лидеры (например, мэры) брали на себя инициативу, вовлекая "широкие группы в городе: правительство, деловые круги, сообщество, университеты и т.п., чтобы пересмотреть традиционную политику, идентифицировать слабости и предложить альтернативы развития. В некоторых городах (Милане, Глазго, Гамбурге) был создан формальный альянс между общественным и частным секторами с ограниченным членством, административной властью и специфическими политическими целями. В других (Барселона, Дортмунд) новые институциональные организации не возникали, а протекал процесс общественного консультирования, обзора политики развития. Подоплекой этих инициатив служила попытка заменить внутренний конфликт сотрудничеством, соглашением, определяющим долгосрочные цели, и достигнуть консенсуса среди общественных и частных кругов. Конечно, подобное соглашение не могло устранить всех внутренних конфликтов. Не был он и достаточным условием для экономического успеха. Однако в течение 1980-х и 1990-х годов те города, которые использовали данные институциональные отношения, чаще ассоциировались с динамическим развитием, чем те города, которые не были способны достичь такого альянса.

Постановка целей развития города (обычно в виде дерева целей) является ключевым этапом стратегического планирования. Цели служат критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений, для выбора наилучшей альтернативы. Цели должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь конкретные временные границы, быть достижимыми и взаимоподдерживающими. Часто на этапе постановки целей разрабатывается так называемый "девиз города". В нем находит отражение главная (основополагающая) цель этого общества. Поэтому девиз редко изменяется. В основе этих девизов лежит понимание того, что город существует ради удовлетворения потребностей своих жителей. Большая часть девизов западных городов имеет общую основу: обеспечить максимальное качество и количество предоставляемых городом возможностей для налогоплательщиков при минимально возможных уровнях налогообложения.

Оценка и анализ внешней среды впоследствии позволяет контролировать внешние по отношению к городу факторы и условия для определения возможных положительных и негативных для города результатов их воздействия. Анализ внешней среды позволяет выявить следующие важные моменты: изменения во внешней среде, которые воздействуют на разные аспекты деятельности города; угрозы для будущего развития (отрицательные факторы); возможности (положительные факторы).

К внешним по отношению к городу факторам можно отнести: темпы инфляции, политику государства в области финансов и экономического законодательства (блок экономических факторов); изменение конъюнктуры по конкретным видам продукции, услуг (рыночные); изменение технологий производств в различных сферах (технологические); наличие возможных конкурентов, их слабые и сильные стороны (факторы конкуренции); изменение ожиданий инвесторов, предпринимателей, населения (социальные) и т.д. Анализ всех внешних факторов дает возможность оценить как возможности, так и опасности со стороны внешней среды, что позволяет в какой-то степени "застраховать" себя от неудач.

Анализ внешней среды дополняется подробным анализом самого города, его сильных и слабых сторон, изучением потенциала и постановкой проблем развития. В зарубежной практике разработан инструмент такого анализа - SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, and threats - сильные и слабые места, возможности, опасности), результатом которого является матрица анализа условий жизнедеятельности системы, которую также называют матрицей анализа достоинств/недостатков, будущих возможностей -будущих опасностей. В результате дается комплексная оценка текущему состоянию города. Показатели, по которым оценивается город, могут варьировать в зависимости от целей планирования. Анализ потенциала должен включать следующие моменты.

1. Определение, какие сектора играют доминирующую роль в городской экономике по уровню занятости, продаж, налоговых поступлений и связей с другими секторами экономики.

2. Выявление существенных связей между местной и "внешней" экономикой для того, чтобы оценить степень влияния городских секторов экономики на изменения региональной, национальной и международной экономики и наоборот.

3.Оценка потенциала города для экономического роста, стабильности или упадка, определение тех возможных обстоятельств, которые могут вызвать или дополнить каждое направление развития.

4. Определение обстоятельств, важных для горожан и органов местного самоуправления, которые могут оказать наиболее сильное воздействие на занятость, продажи, доходы (личные и общественные) и затраты, экономическую производительность, качество труда и городской уровень жизни.

Таким образом, имеются сформулированные внутренние и внешние условия и цели развития, тот этап развития, на котором город находится сейчас, куда и как хочет "попасть" в будущем. Здесь подразумевается качество тех преобразований, которые городская администрация хочет и может возложить на себя. Будет ли город двигаться к новому состоянию постепенно, не отвергая то, что имеет сегодня, или приоритетом является резкое изменение существующей структуры экономики, или возможно сочетание различных путей. Даже в рамках, например, эволюционного развития существует выбор методов: жесткое переустройство, самодостраивание экономики, беспощадная конкуренция или целевое стимулирование желаемых направлений, форм, структур хозяйствования. Возможность и право выбора развития всегда должно оставаться за самим городом.

Этап реализации стратегического плана и оценка его выполнения является не менее важным, чем этап его составления. Для этого необходима разработка так называемых частных стратегий в виде взаимосвязанных программ. Такие программы представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс конкретных мероприятий, направленных на решение определенной проблемы, достижение одной из поставленных целей. Только преобразование долгосрочных целей в конкретные промежуточные задачи и разбивка стратегии действий на четкие программы может создать предпосылки для получения практических результатов. Под каждую программу разрабатывается частный план -определенный документ, в котором описываются конкретные компоненты общей стратегии. Одна из первых задач - сбор соответствующей информации для проверки степени "жизненности" этого плана, т.е. для определения адекватности экономических, технических, управленческих и других систем по разработанным проектам. План в общем виде непременно описывает входные параметры, структуру управления и соответствующие выходные параметры (результаты).

Как только принимается решение о стратегическом планировании, работники местной администрации должны быть готовы вести всю необходимую административную работу. Необходимо определить орган, который будет отвечать за формализацию процесса планирования, составление расписания встреч, установление форм взаимодействия между всеми участниками процесса, обеспечение последующих шагов стратегического планирования. Некоторые органы местного самоуправления за рубежом нанимают для этих целей независимого консультанта, например авторитетного и компетентного представителя местного бизнеса или научного сотрудника из местного университета. В российских условиях скорее всего могут создаваться особые "Комитеты по разработке стратегии". В рамках существующей системы планирования требуется создание принципиально новой информационно-статистической базы планирования, позволяющей анализировать, прогнозировать и выражать в качестве конкретных заданий содержание таких понятий, как образ жизни, уровень жизни и здоровья населения, налоговая база города и т.д.

Таким образом, стратегический план содержит ряд важных компонентов. Во-первых, это аналитический блок. Во-вторых, прогнозный блок. И, в-третьих, блок мероприятий по реализации плана. Однако в каждом конкретном случае структура плана может варьировать. Например, Стратегический план Санкт-Петербурга содержит следующие основные разделы.

1. Конкурентные возможности Санкт-Петербурга. В данном разделе рассматривается место и роль Санкт-Петербурга . в мировой экономике и в экономике России; содержится анализ внутренних и внешних факторов развития города с помощью SWOT-анализа.

2. Главная цель и стратегические направления. Главной целью является стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения города, которая конкретизируется следующим образом: формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства. Эта цель в свою очередь распадается на подцели. Соответственно, в качестве стратегических направлений выбраны: создание благоприятного хозяйственного климата; интеграция в мировую экономику; улучшение городской среды; формирование благоприятного социального климата.

З. Цели, задачи и меры. Этот раздел полностью увязан с предыдущими разделами, в нем частные цели, задачи и меры сгруппированы по выдвинутым ранее стратегическим направлениям.

4. Механизмы реализации и обновления стратегического плана.

5. Ожидаемые результаты реализации стратегического плана.

При выборе стратегии экономического развития местные власти часто допускают определенные ошибки, что может быть связано с их стремлением двигаться вперед как можно быстрее и также быстро достичь нужных результатов. Наиболее типичными просчетами являются следующие.

1. Слишком большая зависимость от правительственных (государственных) программ. Местные власти могут безоговорочно принимать государственные программы, особенно предоставляющие льготы и кредиты, подгоняя местные нужды под государственные предложения. При этом игнорируются действительные плюсы и ограничивающие условия конкретной территории.

2. Смешение стратегии и конкретных инструментов ее реализации. Власти часто путают инструменты (конкретные способы развития) и целостный стратегический план. Инструменты -индустриальные парки, содействие малому предпринимательству, центры бизнес-информации, налоговые льготы и т.д. - только части экономической стратегии, но не сама стратегия.

3. Отсутствуют четкие приоритеты. Формулировки "желательно", "нужно достигнуть" и т.п. не дают ясных ориентиров, от них мало что можно ожидать.

4. Процесс стратегического планирования не должен завершаться на стадии разработки. Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, стратегические планы и программы должны непрерывно обновляться. Кроме этого, реализация проектов должна непрерывно сопровождаться оценкой, что дает основу для их последующей корректировки. Вообще, стратегическое планирование — необычайно гибкая система.

5. Ставка часто делается на наиболее "внешне привлекательные" направления, такие как, например, туризм, высокие технологии, а в действительности у территории для развития данных направлений может не быть необходимых уникальных особенностей, условий, управленческих возможностей и т.п. Так, для российских городов в начале 1990-х годов была популярной идея развития туризма как приоритетной сферы экономики города. К сожалению, такая модель мало где сработала [4]. Проблема заключалась в неразвитой инфраструктуре, сфере развлечений, в ряде случаев высокой конкуренции московских фирм, перехватывающих клиентов и оттягивающих доходы.

6. Необходимо помнить, что выбор стратегии развития города - это открытый общественный процесс, в который должны быть активно вовлечены все заинтересованные группы сообщества. Стратегический план должен быть доведен до широких общественных кругов: опубликован и доступен для изучения. Роль привлечения к процессу стратегического планирования основных представителей различных общественных групп постоянно возрастает. Этот процесс все более и более становится не просто функцией и уделом определенных административных органов власти, а процессом выбора всем сообществом своего будущего.

7. Важно понимать и то, что реализация определенных стратегий, например экономическая реструктуризация и появление новых функций в городе, вовсе не означает, что все жители города одинаково будут выигрывать от этого процесса. Зарубежный опыт показывает, что улучшение ситуации для города в целом и выдвижение его на мировой арене не всегда улучшает, а порой и ухудшает положение малообеспеченных групп населения. Так, реализация новой экономической стратегии в Гамбурге сопровождалась значительным ростом цен на жилье. В городе наблюдается высокая степень пространственной сегрегации по доходу, что вызывает сильные социально-политические конфликты. Безработица осталась высокой -на уровне 12%. Город считается богатым, с наиболее высокой долей миллионеров в Германии - 2 на каждые 1000 жителей. Но в то же время в 1990 г. в Гамбурге была наибольшая для Германии доля населения, получающая социальную помощь - 105 на каждые 1000 человек [5]. Результаты экономического возрождения Гамбурга были распределены очень неравномерно. Таким образом, экономические программы должны сопровождаться сильной социальной политикой. Именно в таком комплексном подходе и проявляется одна из сильных сторон стратегического планирования.

8. Стратегический план, несмотря на свою комплексность, не может быть необъятным. Очень важно, чтобы план был обозримым и реально выполнимым. В противном случае ставится под сомнение целесообразность самой идеи стратегического планирования.

Как уже отмечалось выше, ряд российских городов инициировали разработку стратегических планов или находятся на пути к этому процессу.

 

1.  Б. Жихаревич. Основы стратегического планирования экономического развития города// Евроград. 1996. №7. С.ЗО.

2.  G. Gordon. Strategic Planning for Local Government. 1993. ICMA,USA.

3.  Стратегический план Санкт-Петербурга. СПб. 1998.111с.

4.  Т. Нефедова, А. Трейвиш. Пути выживания российских городов//География. 1999. №20. С.8-11.

5.  М. Parkinson. The Rise of the Entrepreneurial Europe city: Strategic Responses to Economic Changes in the 1980s. Ekistics 350. September/October 1991,351, November/December 1991,p.299-307.

6.  Т. Басе, Р. Вон, С. Редберн. Планирование и финансирование экономического развития регионов. Н.Новгород: ВВКЦ, 1993.

7.  Б. Гринчель, Е. Смирнова. Городское стратегическое планирование: опыт Нижнего Новгорода // Евроград. 1998. № 10. С.42-44.

8.  Б. Жихаревич. Методы формирования и механизм реализации местной экономической политики. Дисс.. докт. экон. наук. СПб. 1996. 305 с.

9.  Б. Жихаревич, Л. Лимонов. Принципы разработки и мониторинга стратегического плана Санкт-Петербурга//Евроград. 1998.№ 10. С. 36- 42.

10.Ю. Кириллов. Городская корпорация развития / /Городское управление. 1995. № 1. С.67-69.

11.В. Любовный. Управление развитием городов в условиях политической и экономической реформы // Регион: экономика и социология. 1990. №З.С.З-10.

12.Местные власти и рыночная экономика. Уроки западноевропейского опыта / Под общей ред. Б. Гринчеля. СПб.: Институт Евроград. 1996.

13.И. Пильман. Планирование и организация экономического развития городов // Проблемы городов переходных экономик. Региональное приложение к журналу "Эра городов". 1998. № З.С.1-2.

14.Стратегический план Санкт-Петербурга. СПб. 1998.111с.

15.К. Шусманн. Структурная перестройка и экономическая стратегия городов // Евроград. 1995.№5.С.23-34.

16.Д. Форестер. Динамика развития города. М.: Прогресс, 1974.

17.Е. Blakely. Planning Local Economic Development. SAGE Publications, 1994.

18.I. Bramezza. The Competitiveness of the European City and the Role of Urban Management in Improving the City's Performance. Rotterdam, 1996.

19.G. Gordon. Strategic Planning for Local Govern­ ment. Washington: ICMA, 1993.

20.P. Hall. Planing Strategies for Cities and Region // Town and City Planing. May/June. 1995.p.l39-142.

 

Главная Вверх Следующая        Рейтинг@Mail.ruРейтинг@Mail.ruRambler's Top100