Управленческое

консультирование

Главная ] Вверх ] Архив публикаций ] Рубрикатор ] Авторы ] Партнёры ] Редколлегия ] Получатели журнала ] Примечания ] English ]

 

1999, № 3

Леннарт ВААРА, Ларс-Эрик ЛИНДХОЛЬМ

Менеджмент и руководство

Предлагаемая Вашему вниманию статья "Менеджмент и руководство" является главой из книги шведских авторов Л.Ваары и Л.-Э.Линдхольма "Менеджмент". Она предназначена для руководителей в странах с экономикой переходного периода.
Авторы этой книги занимались проблемами развития и управления в странах с экономикой переходного типа с 1990 года.
Леннарт Ваара родился в 1945 году, доктор философских наук и исполнительный директор АО "
OMNIA Management". Автор нескольких книг о проблемах общественного сектора. В течение последних 10 лет работал консультантом по вопросам менеджмента и руководителем различных частных предприятий.
Ларс-Эрик Линдхольм родился в 1946 году, кандидат философских наук. В течение 15 лет работал главным образом консультантом в государственных и муниципальных управленческих аппаратах, специализируясь на организационных и управленческих вопросах группового и индивидуального развития.
Надеемся, что книга вызовет большой интерес у читателей, тем более, что с ней можно ознакомиться в нашей электронной библиотеке.

Менеджмент как область знаний - обзор

В наши дни существует множество литературы по менеджменту, и её становится всё больше. Есть целый легион «гуру» по этим вопросам. Это Генри Минцберг (Henry Mintzbei'g), Майкл Портер (Michael Porter), Росабет Мосс Кентер (Rosaheth Moss Kanter), Манфред Кете де Фрис (Manfred Kets de Vries), Кейничи Омэ (Keinichi Ohmae), Питер Дракер (Peter Drucker), Петер Кестенбаум (Peter Koestenhaum), Джон Пейсбит (John Naisbitt), Том Питере (Torn Peters), причём мы назвали здесь лишь некоторых из наиболее известных в мире авторов.

Для тех, кто интересуется этим, почти невозможно ознакомиться со всей литературой по данной теме, даже если ограничиться только новейшими изданиями. Стоит ли в таком случае вообще знакомиться со всей литературой, станете ли вы лучше как руководитель, если вы будете это делать?

Мы склонны ответить на эти вопросы «нет». В этом нет необходимости, и вы не изменитесь как руководитель, если прочтете ещё одну книгу по менеджменту.

Есть ли в таком случае смысл писать и читать эту книгу?

Эта книга, как уже говорилось, имеет более скромную цель, а именно - дать начало процессу размышления у читателя. Мы показываем, что вопросы фактически возникают и что на них даются разные ответы, к которым вы можете выработать своё отношение.

Чтобы пояснить, что мы имеем в виду, хотим привести здесь одну историю.

Пожилой джентльмен стучит в комнату сына и говорит: "Джеймс, пора вставать!" Джеймс отвечает: "Я не хочу вставать, папа". Отец настаивает: "Вставай, а не то опоздаешь в школу!"

Джеймс отвечает: "Я не хочу идти в школу." "Но почему же?" -спрашивает отец. Джеймс отвечает: "По трём причинам. Во-первых, там скучно. Во-вторых, меня дразнят дети, а в-третьих, я просто ненавижу эту школу." Отец говорит: "О'кей, тогда я назову тебе три причины, по которым ты ДОЛЖЕН идти в школу. Во-первых, это твой долг. Во-вторых, тебе уже 45 лет и, в-третьих, ты директор этой школы. Вставай скорей, сынок, ты ведь уже взрослый!"

Менеджмент - развитие мышления

В конце 60-х годов нашего века теории и размышления вокруг развития организации и руководства были направлены на стратегическое планирование. Строились большие и сложные модели. Если бы удалось найти организации и предприятия, согласные планировать в соответствии с этими моделями, как бы они ни назывались -«стратегическое планирование», «программное бюджетирование» или «планирование на нулевой базе», - то тогда можно было бы получить эффективные и успешно работающие предприятия и организации.

Но действительность, как оказалось, не хотела следовать этим планам. Первый шок с ценами на нефть, когда в 1973 году цена на бензин всего за несколько месяцев возросла в шесть раз, привёл к тому, что все стратегические планы, какие бы варианты они из себя не представляли, были выброшены в корзинку для бумаг.

Тогда вместо стратегического планирования стали говорите о стратегическом руководстве. При этом исходили из того, что происходят изменения и что нельзя предсказать будущее.

Последний «гвоздь в гроб» теоретиков планирования был забит, когда буквально в один день рухнула берлинская стена. Какие бы полные и всеобъемлющие таблицы с входными - выходными данными мы ни строили, события такого типа предсказать невозможно!

Сразу же усилилась важность работы над развитием организации и руководства, исходя из требований быть готовыми к действию, быть гибкими и способными реагировать вместо того, чтобы планировать.

Акценты сместились на организацию. Используя другие типы организаций и руководства, можно было лучше реагировать на изменения и на поступающие извне импульсы. Существовал и существует большой интерес к изменяемым и самоизменяющимся организациям. Был представлен ряд моделей организаций. Надо, однако, сказать, что главное направление представляло собой движение прочь от старых иерархических моделей к горизонтальным организациям и разветвлениям. Важными стали лозунги открытых организаций и открытых структур на предприятиях. Правда, иногда об этом больше говорилось, чем делалось на практике.

Вы все, наверное, знаете старую шутку из жизни большого предприятия:

«Здесь, на предприятии, у нас политика открытых дверей. Это означает, что если вам не нравятся наши методы работы, то руководство радо указать вам на открытую дверь.»

Параллельно с этим направлением появились также акценты на индивидуальное руководство. В этой области также появился ряд теорий и моделей. Довольно рано интерес был направлен на коммуникации, причём за исходную точку зрения была взята всемирно известная книга Эрика Бернеса (Eric Bernes) «Игры, в которые играют люди» («Games people play»). Трансактный анализ был на вершине конъюнктуры, а основной концепцией анализа стали понятия - «я» ребёнка, «я» взрослого и «я» родителя.

Можно изобразить в форме воронки картинку, иллюстрирующую смещение фокусировки интереса с развития организации к развитию коммуникации и индивида.

 

Такое развитие ещё не закончено. Оно продолжается и будет изменяться и углубляться в направлении к индивиду.

Руководство изменяется не благодаря чтению каких-либо книг или участию в многочисленных семинарах. Могут возникать вопросы (просыпайтесь!), и вы начинаете рассуждать, но для того, чтобы стать лучшим руководителем на практике, требуется гораздо большее.

Всё больше распространяется осознание того, что умение руководить связано не только с анализом индивидов в организациях, хотя это утверждение может показаться тривиальным. Вспомните о всех моделях планирования, моделях организаций и органических метафорах, которые подразумевали, что личность и индивид - это манипулируемые машины!

Мы утверждаем, что руководство связано с личным развитием. Руководить - это значит познавать самого себя, быть готовыми видеть себя такими, какими вы являетесь на самом деле, не бояться сталкиваться с действительностью и изменять самих себя. Речь идёт о том, чтобы видеть наше внутреннее «я» и наши различные «я» - роли» и чтобы найти внутреннее ядро.

Об этом важно помнить, хотя мы в этой книге и не рассматриваем непосредственно вышеупомянутые вопросы. Осознание этого смещения ядра руководства составляет основу и путеводную звезду дня нас и при написании этой  книги, и в нашей работе по руководству и менеджменту.

Менеджмент и руководство - определение

В связи с обилием литературы, разумеется, существует и целое море определений понятий «менеджмент» и «руководство». Давая собственное определение, мы не ставим своей целью увеличение их количества, мы хотим лишь объяснить читателю, что мы подразумеваем, используя данное понятие. Различие между понятиями "менеджмент" и «руководство» состоит в том, что мы придаём понятию "менеджмент" более широкое содержание, включая сюда также и фактические организации, структуры организаций и изменения. Понятие «руководство» непосредственно связано с индивидуальным и личностным аспектами в процессе руководства.

Итак, согласно нашему определению осуществлять "менеджмент и руководство" - это значит: маневрировать организацией в окружающей среде, направляя её к цели, и мотивировать движение организации к целям, что означает работу с индивидами.

Под средой предприятия мы подразумеваем как внутренние рынки, так и рынки экспорта, лиц, заинтересованных в организации и предприятии, общественные учреждения в виде государственных и муниципальных (другие самоуправления) органов, а также конкурентов.

Под средой общественных учреждений (государственных или муниципальных) мы подразумеваем другие самоуправления и другие государственные учреждения, предприятия, граждан и заинтересованных лиц.

Целями предприятия являются цель прироста, цель роста доходов, прибыли и результатов. Для общественной организации цели состоят из целевых результатов, общественных целей, целей благосостояния и т. п.

Важность определения заключается в том, что оно исходит из того, что всегда существует окружающая среда, на которую действующее лицо влияет лишь в ограниченной мере, и что организация всегда имеет цели. Они должны быть ясными и определёнными, но не всегда такими бывают. Если даже цели неясные и нечёткие, они всё равно влияют на деятельность организации.

Итак, определение вытекает из тезиса, что цель обуславливает всё поведение. Это означает, что не бывает бесцелевых организаций. Если организация не имеет выраженных целей, то направление организации будет результатом целей, входящих в организацию индивидов, то есть мы не имеем представления о том, в каком направлении она движется.

 

В помещенной выше матрице изображена целевая таксономия. Развитие означает попытку сформировать многозначные цели как однозначные и уменьшить количество целей с тем, чтобы облегчить принятие решений, расстановку приоритетов и работу по изменению. Развитие целей означает также гармонизацию цели организации, цели руководства и цели индивидов. Если такая попытка увенчается успехом, то мы получим весьма сильную и успешно работающую организацию, будь то муниципальная организация или частное предприятие.

И, наконец, что самое главное, наше определение менеджмента (руководства) фокусируется на индивидах как на уровне руководства, так и на базовом уровне.

Из этого определения напрашивается вывод о том, что вы, как руководитель и начальник, всегда несёте ответственность руководителя здесь и сейчас. В каждый момент существования организации ставится вопрос: "Что вы делаете с теми ресурсами, которые у вас есть здесь и сейчас? Используете ли вы их наилучшим образом? Ведь всегда можно использовать их наилучшим образом!"

Здесь уместно напомнить определение оптимиста и пессимиста.

Оптимист - это человек, который воспринимает угрозу как возможность.
Пессимист - это человек, который воспринимает возможность как угрозу.

Начальник и руководитель

Начальник и руководитель - это два понятия, которые часто используются как синонимы. На самом деле быть назначенным в качестве начальника или стать (быть) руководителем - это две совсем разные вещи.

В старых командно - экономических системах, как и во всех бюрократических системах, есть множество начальников, но не так много руководителей.

Стоило бы уяснить для самих себя, почему вы захотели стать начальником. Сядьте и сформулируйте в течение пяти минут пять самых важных причин, побудивших вас стать начальником. Запишите их на бумаге по порядку, начав с самой важной, и сохраните их!

ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ Я ХОТЕЛ БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ:

1 __________________________________________________

2 __________________________________________________

3 __________________________________________________

Может быть много причин, порождающих желание стать начальником. Одна из причин содержится в известном высказывании бывшего президента США Джорджа Буша:

"Я не люблю капусту-брокколи». И я никогда не любил её с тех самых пор, когда я был маленьким мальчиком и моя мама заставляла меня есть её. Теперь я - Президент Соединённых Штатов Америки, и я не собираюсь больше никогда есть капусту-брокколи."

Разница между начальниками и руководителями может быть описана разными способами. Чтобы сделать это различие более чётким и понятным, мы рассмотрим более подробно некоторые черты, присущие начальникам и руководителям. Разумеется, мы сознаём, что в действительности всё происходит совсем не так просто.

Фокусировка внутрь и наружу

Руководители делают правильные дела, а начальники делают дела правильно. Здесь речь о фокусировке на внутреннюю или внешнюю фокусировку.

 

Приведённая выше фигура иллюстрирует необходимость равновесия между понятиями «делать дела правильно» и «делать правильные дела».

В военной системе и организациях, где всё строго регламентировано инструкциями и правилами, хорошо умеют делать дела правильно («do it by the book»). У начальников в таких организациях есть возможность для развития самых плохих сторон руководящей деятельности. Поощряется такое поведение, при котором главная цель- это выполнение указаний и правил, писанных и неписанных. Манера поведения начинается на самом верху и «процеживается» через организацию вниз, от начальников к сотрудникам. Как клиент и гражданин, вы сразу же сумеете распознать такую организацию, когда вы обратитесь туда за советом или за какой-либо помощью.

Сотрудники здесь обращаются с клиентами (гражданами) так же, как с ними обращаются их начальники. Если важно следовать правилам, то сотрудники тоже будут следовать правилам. Они встречают вас возражениями, если вы просите их сделать для вас что-то по-другому: «Ну нет, ведь вы же понимаете, что так мы делать не можем! Что будет, если все начнут приходить и просить нас о том же?» Или так: «Нет, это не пойдёт! У нас есть чёткие правила, где говорится, что мы должны делать именно так!» Если вы услышите такое, то вы должны знать, что нельзя возлагать вину на того человека, которого вы видите перед собой. Виноват его начальник, который уже успел им поруководить! Такие сотрудники встречают отрицательное отношение к себе со стороны клиентов, и они рискуют ещё больше застрять в правилах, закрытых позициях и такой манере поведения, то есть, попасть в отрицательную коммуникативную спираль.

Противоположное мы находим в тех организациях, которыми руководят более зрелые личности, руководители. Сотрудников здесь стимулируют и поощряют выступать с инициативами, быть гибкими при решении проблем. Как клиент и гражданин, вы замечаете, что вас встречают с готовностью делать дела так, как это удобно вам, с желанием находить индивидуальные решения. Нет никакой необоснованной боязни, что «все» придут и захотят того же самого! Все хотят, чтобы с ними обращались индивидуально, ведь все проблемы чрезвычайно индивидуальны! При этом коммуникативная спираль функционирует таким образом, что клиенты положительно относятся к таким сотрудникам, и сотрудники могут оказать большее количество услуг, сделать это лучше и т. д., то есть возникает положительная коммуникативная спираль.

Примеры первого типа организаций можно найти в системе учреждений общественного сектора, в государственных управленческих аппаратах, местных и региональных самоуправлениях. Эти организации хорошо и эффективно делают то, чем они занимаются, но они должны были бы заниматься чем-то совсем другим. В худшем случае организация вообще не «нужна»! В производственном секторе такой тип предприятий отсеивается автоматически, так как они теряют своих клиентов.

Каков начальник, таковы и сотрудники, и таково их поведение в отношении клиентов (граждан).

Роли

Начальником часто можно стать на основе той профессии, которой вы обучены. Врач возглавляет больницу, исследователь - научный институт и т. д.

Руководителем назначить нельзя, это - что-то, чего вы добились и заслужили благодаря своим личным качествам и квалификации.

Все начальники не являются, таким образом, руководителями. Не все руководители также являются начальниками. В организациях можно иногда встретить неформальных руководителей, лидеров. Это тот сотрудник, к которому спонтанно обращаются другие сотрудники, хотя он и не является начальником. К нему приходят за советом и для того, чтобы обсудить свои профессиональные и личные вопросы. Неформальный лидер может в силу своей личности заставлять начальника в большой мере прислушиваться к себе. Таким образом, он косвенно и неформально руководит и влияет на принятие решений.

На самом деле мы в нашей конкретной работе руководителя играем три роли, которые можно изобразить при помощи «круга начальника».

В зависимости от того, на что делается основное ударение в распределении ролей относительно вашего собственного руководства, на передний план выходят три ярко выраженных стиля руководства.

 

Первый иллюстрирует начальника, который строит свой стиль руководства на основании формального назначения на должность, что проявляется тем или иным способом' в форме «генеральских погон». Это начальник, который указывает пальцем, который раздаёт приказы и указания, который считает, что сотрудники не знают, что они должны делать, если за ними всё время не «присматривать». На войне начальники такого типа рискуют быть застреленными в спину «по ошибке» своими собственными солдатами, как это было со многими офицерами на войне во Вьетнаме. В обычных организациях их «казнят» более тонким и невидимым способом, например, перемывая им косточки во время обеденного перерыва.

Второй тип иллюстрирует профессионального начальника, который строит свой стиль руководства на своей профессиональной роли. Это, например, лучший врач, который становится главой больницы, лучший исследователь, который становится главой научного института, но который не всегда особенно хорошо понимает своих сотрудников. Такой начальник охотно демонстрирует перед своими сотрудниками, что он самый лучший и всё знает лучше всех, но он рискует постепенно стать инфантильным и полностью потерять веру в самого себя. Начальник такого типа предпочитает всё важное делать правильно, то есть делает это сам.

Третий тип - это начальник, который опирается в своём стиле руководства на формальную роль и на профессиональную компетенцию, но он, прежде всего, заслужил доверие и уважение сотрудников, он управляет и руководит как лидер. Это начальник, который не обязательно сам должен быть лучшим во всём. Наоборот, он охотно помогает другим и использует свою компетенцию. Он знает, как и где можно найти соответствующие знания и информацию. Такой начальник, вероятно, чаще побеждает в битвах, парусных гонках и борьбе на рынке, особенно если он руководит предприятием, оказывающим квалифицированные услуги.

На практике наши роли не бывают столь четко разграниченными, как на этих моделях. Мы играем все три роли. В разных ситуациях доминируют различные элементы. Мы знаем, что в стрессовых и конфликтных ситуациях многие из тех, кто обычно выступают в роли руководителя, начинают указывать пальцем, приказывать и изображать из себя больших начальников. Где в этой модели находятся ваши собственные доминирующие роли в ситуациях, когда работа протекает спокойно и хорошо и, соответственно, в конфликтных и стрессовых ситуациях?

Необходимость компетенции

Как стать хорошим руководителем? Ответ на этот вопрос, в сущности, дать легко, но этого трудно добиться. Для этого, как кто-то сказал, нужны две вещи: уметь видеть, что заставляет людей работать и работать совместно, и быть способным заражать людей энтузиазмом и придавать им движущую силу. Исходя из этого, выкристаллизовываются требования компетенции к начальникам и руководителям, то есть требования профессиональной компетенции и социальной компетенции.

Под профессиональной компетенцией имеется в виду образование, навыки, профессия, то есть насколько вы хороши и успешны в качестве экономиста, юриста, врача, ремесленника или токаря.

Под социальной компетенцией подразумевается способность человека к коммуникации, сочувствию, умение слушать и воспринимать мнения, умение стимулировать и мотивировать своих сотрудников.

Для успешного руководства необходимы обе компетенции.

Рисунок 5

 

На фигуре, изображенной выше, следует находиться где-то между точками А и Б. Те, кто находятся слева от А, - люди с большой профессиональной компетенцией, но с маленькой социальной компетенцией. Таких людей иногда называют «идиотами от профессии». Особенно часто такие люди встречаются среди инженеров и специалистов по компьютерной технике. Хакеры (взломщики компьютерных программ) представляют своего рода идеальный тип для этой категории. Это чрезвычайно знающие специалисты в своей области, но во многих случаях совершенно не осознающие последствий в реальной жизни от того, что они натворили. Они не годятся на руководящие должности, так как у них не хватает знаний о том, как функционируют другие люди, как их надо стимулировать и что ими движет.

Справа от Б мы видим личность с сильной социальной компетенцией, но с ограниченной профессиональной компетенцией. Эта личность, вероятно, не годится на руководящую должность, так как у неё не хватает компетенции в области, касающейся работы. Шкиперу на гоночном паруснике, который не знает, как надо управлять парусником, будет очень трудно мотивировать экипаж и повести его за собой, так как экипаж будет недостаточно доверять ему. Одновременно с этим мы знаем, что многие высокопоставленные начальники назначаются на должности без достаточных знаний в той отрасли, в которой они будут работать, и о том предприятии, которым они будут руководить. Но у них есть большие способности, гибкость и желание ознакомиться с новой областью в сочетании с большим и динамичным опытом руководящей работы. В экстремальных случаях мы можем иметь дело с ярко выраженными социопатами, которые умеют убеждать и уговаривать, но у которых нет никакой реальной компетенции, на которой они могли бы строить свою руководящую деятельность.

Было бы нормально предположить, что мы в обоих случаях имеем дело с лицами, не пригодными в качестве начальников, они, вероятно, никогда также не станут и руководителями. 

Различные теории руководства

Уже в начале данной главы мы упомянули о множестве литературы и теорий управления, созданных «гуру» из разных стран мира.

Руководить на практике предприятием или общественной организацией в соответствии с идеями какого-либо «гуру»/мыслителя, вероятно, весьма опасно.

Концепции и модели различных мыслителей в области менеджмента содействуют структурированию комплексных проблем. Они также создают язык, рамки разъяснений, при помощи которых мы можем дискутировать и анализировать вопросы. Они также наверняка могут способствовать возникновению идей и служить указателями пути.

Если же, напротив, воспринимать идеи, модели и метафоры слишком буквально, то они могут стать опасными. Поскольку они часто представляют собой упрощения, причём грубые упрощения, они становятся скорее догмами, скрывающими за собой действительность. Действительность всегда должна быть важнее схемы. Схема - это вспомогательное средство для того, чтобы разъяснять и направлять сложную действительность, а не заменять собой действительность и толкование действительности.

Иногда можно обоснованно утверждать мнение, противоположное тому мнению, которое высказывает какой-либо «гуру».

Менеджмент - это вопрос достаточно многогранный. Единственный императив, которому мы должны следовать, - это «думайте самостоятельно!»

Менеджмент не является также точной наукой. Здесь нет никаких абсолютных истин.

Многое из водопада книг по менеджменту представляет собой также спекуляции и чистые предположения, не основанные на эмпирических данных или на исследованиях.

Один из крупнейших знатоков менеджмента, а именно, Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла (McGill University) из Монреаля в Канаде, задался, в частности, целью узнать, а что же, собственно, делает руководитель, и тем самым развенчал некоторые существующие мифы об управлении организациями и предприятиями.

Первый миф касается того, что руководитель предприятия систематически планирует, организует, составляет бюджет и контролирует.

Многие исследования показывают, что действительность выглядит по-другому. Руководитель посвящает долгосрочному планированию весьма небольшую часть своего времени. На самом деле рабочий день разбит на короткие, не связанные между собой рабочие совещания, заседания и другие рабочие моменты.

Рабочие вопросы сменяют друг друга, и им нет конца. Руководитель постоянно отвлекается на телефонные разговоры и незапланированные встречи. Темп работы очень высок.

Исследования показывают, что руководители больше реагируют, нежели действуют и сами распоряжаются своим временем. Руководители, таким образом, чрезвычайно ориентированы на действие.

Второй миф заключается в том, что руководитель нуждается в получении обобщённой и коротко изложенной информации. Исследования показывают, что руководитель много времени уделяет устной коммуникации и информации. Принятие решения на практике происходит больше по интуиции, чем на основе анализа информации.

Третий миф заключается в том, что руководство - это особая профессия, которой обучаются в вузах и на курсах по менеджменту. Руководитель, собственно говоря, работает сегодня таким же образом, как и сотни лет тому назад. Его работа больше похожа на работу художника, а не на работу экономиста или технического работника.

Представление о том, что неопытных людей можно научить в школах и учебных центрах искусству руководить - это миф. Руководство - это деятельность, основанная на опыте, человеческой и личной зрелости, таланте, а также на глубоком знании и чувстве той организации, которой нужно руководить.

Четвёртый миф состоит в том, что развитие стратегии - это, в основном, аналитическая и планируемая деятельность. На самом деле в ней сильны элементы поиска пути и изменений, метода проб и ошибок. Руководитель часто описывает развитие стратегии как развитие анализа и сознательных решений. Однако, когда мы рассматриваем то, что уже произошло, мы имеем тенденцию описывать процесс как более осознанный и планируемый по сравнению с тем, каким он был на самом деле.

Важно осознать эти обстоятельства, прежде чем мы продолжим наш разговор о процессе менеджмента.

Вышесказанное не следует понимать в том смысле, что было бы ошибкой попытаться несколько упорядочить тот хаос, в котором работает руководитель. Наша цель - придать рассуждениям критическую перспективу и разъяснить некоторые тезисы, которые мы представляем в последующих отрывках. 

Целевое управление

Процесс руководства и менеджмента имеет своей высшей целью достижение определённых целей и определённых желаемых результатов. На предприятии цели часто бывают ясными, однозначными и количественно измеримыми. Здесь речь идёт о цели получения прибыли, выражаемой в процентах от оборота, об общем капитале, рабочем капитале и тому подобных вещах. Обычными бывают также и цели достижения прироста, так же, как экономические цели, например уменьшение обязательств на капитал.

Цели деятельности в общественном секторе, например в муниципальных/региональных управленческих аппаратах, не так ясно выражены, они многозначны и скорее выражены качественно, а не количественно.

Чтобы руководить и достигать результатов, особенно важно ясно обозначить цели и выделить приоритетные цели, которых вы хотите достичь. Систематический процесс такого рода мы называем целевым управлением.

Целевое управление - это способ для руководства улучшить условия для выполнения чего-либо, это умение требовать ответственности и наведения порядка в целом.

Целевое управление - это также способ достижения внутренней эффективности (делать дела правильно) и фокусировки на внешней эффективности (делать правильные дела).

Процесс целевого управления можно очень упрощённо и схематично показать с помощью нижеследующей фигуры:

 

Этот процесс целевого управления является способом, при помощи которого руководство может управлять общественной, финансируемой за счёт налогов деятельностью, где возможность формулирования цели реальной прибыли является ограниченной.

Общие политические цели часто формулируются на полномочных принимать решения политических собраниях, например на общем собрании депутатов самоуправления или в парламенте.

Обычно эти цели носят общий характер и бывают нечетко сформулированы. Чтобы они выполняли свои функции в управлении деятельностью, их необходимо разбить на промежуточные цели и конкретизировать в контролируемых терминах.

Некоторые из тех требований к целям управления, которые необходимо ставить в собственной деятельности, можно сформулировать так:

bullet

цели должны быть реальными по отношению к ресурсам и всему остальному;

bullet

цели должны представлять собой вызов, они должны быть порогом, для преодоления которого требуется напряжение сил;

bullet

цели должны быть сформулированы четко и не двусмысленно;

bullet

цели должны быть такими, чтобы их можно было контролировать и желательно измерять;

bullet

цели должны быть распланированы по времени, должно быть ясно, когда цель должна быть достигнута.

О том, как можно сформулировать цель, рассказывает эта небольшая история:

В Стокгольме парень встречает девушку, которая хочет поехать вместе с ним в Париж. «Я не еду в Париж», - говорит парень. «Но я всё равно поеду с тобой», - отвечает девушка.

Процесс формулирования целей особенно важен, так как он является основой руководства и мотивации персонала. Таким образом, совершенно необходимо, чтобы конкретная идентификация целей происходила в диалоге с персоналом и теми подразделениями, которые будут работать, чтобы достичь этих целей. Тогда можно достичь обоснованности целей и обязательств. Активное участие персонала в процессе формулирования целей способствует тому, что цели становятся реальными и приемлемыми. Руководство отвечает за то, чтобы цели также являлись вызовом. Процесс обоснования создаёт затем у исполняющих сотрудников стремление и мотивацию попытаться достичь целей. В формальном процессе можно ещё более усилить эту часть путём подписания между начальником и структурным подразделением контракта о том, чего и при помощи каких ресурсов необходимо достичь.

Затем подразделение может само, исходя их контракта, составить бюджет и планировать то, как будут достигаться цели, какой ассортимент ресурсов, какой персонал и какая ответственность для этого нужны.

Руководство в действительности несёт ответственность за контроль над результатами деятельности по достижению целей путём проведения систематического и общего анализа результатов. Цель анализа - проследить, что в действительности сделано, достигнуты ли цели или нет. Отклонения от целей должны быть объяснены!

Ответственность за объяснения лежит на исполнителе!

Цель всего анализа результатов, о котором рассказывается в следующей главе, - извлечь урок перед следующим периодом составления бюджета и планирования. 

Процесс менеджмента

Процесс руководства и управления можно описать в нескольких простых категориях. Первый фактор касается того, какую свободу действий руководство предоставляет сотрудникам и как оно контролирует их деятельность.

Помещенная ниже матрица описывает обе эти стороны управления:

Свобода действий:

Контроль:

Большая

Малая

Тщательный / Частный

1

2

Общий / редкий

3

4

 1. Этот тип управления (руководства) соответствует большой свободе действий при жёстком контроле. В такой ситуации находятся многие из тех, кто занимается сбытом товаров и руководит дочерними предприятиями. В муниципальной деятельности это часто относится к начальникам нижестоящих структурных подразделений.

2. Этот тип управления и руководства представляет из себя жёсткое управление с малой свободой действий при строгом контроле. В такой ситуации находится рабочий у конвейера, а также многие из тех, кто рассматривает текущие дела в общественном секторе, например, в муниципальном учреждении.

3. Этот тип руководства характеризуется мягким управлением, то есть большой свободой действий и мягким контролем. В таких условиях находятся многие начальники высшего уровня, работающие в общественном секторе или занимающиеся муниципальной деятельностью, или, например профессор, возглавляющий университетскую кафедру.

4. Этот тип руководства отличается мягким контролем и малой свободой действий. Примером такой ситуации может быть работа переводчика или часовщика.

Процесс менеджмента касается не только мягкого, или жёсткого стиля управления. Он касается коммуникации, руководитель должен ясно выражать свои мысли, знать самого себя, мотивировать и стимулировать своих сотрудников. 

Резюме

Руководство и менеджмент связаны с желанием чего-то достичь.

bullet

Необходимо осмеливаться показывать, за что вы выступаете и какова ваша собственная цель как руководителя.

bullet

Важнейшая задача руководителя - прокладывать дорогу для сотрудников и открывать перед ними двери.

bullet

Но нельзя выполнять вместо них их задачи.

bullet

Быть начальником или руководителем - это способ существенно расширить рамки своей профессии.

Стиль руководства, который обеспечивает рост сотрудников и даёт им возможность увидеть свои настоящие возможности, - это хороший стиль руководства. Этот тезис можно проиллюстрировать следующей историей:

Это история про одного льва, который подкрался к отаре овец. К своему огромному удивлению он обнаружил среди овец льва. Этот лев рос среди овец с тех самых пор, когда он был ещё совсем маленьким. Он блеял и скакал, совсем как овечка. Лев подошёл к овце-льву. И когда он встал перед ним, последний задрожал от страха, как осиновый лист. Лев сказал ему: «Что ты делаешь здесь, среди этих овец?»
Овце-лев ответил ему: «Я - овца!» Лев сказал: « Нет, ты вовсе не овца! Пойдём со мной!»
Лев отвёл овце-льва к реке и сказал ему: «Посмотри!»
Овце-лев посмотрел и увидел своё отражение в воде. Он издал мощный рык и в тот же самый миг преобразился. С тех пор он уже больше никогда не был прежним.

Предыдущая Главная Вверх Следующая        Рейтинг@Mail.ruРейтинг@Mail.ruRambler's Top100